當(dāng)95后、00后成為汽車消費市場主力軍，當(dāng)新勢力和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以用戶運營顛覆傳統(tǒng)營銷邏輯，一汽-大眾大眾品牌毅然決然地踏上了組織流程變革的征程。這場變革始于2025年4月初，在短短一個多月的時間里迅速推進(jìn)，并于5月底高效、有序地完成。這不僅展現(xiàn)了一汽-大眾的果敢與決心，更是其結(jié)合當(dāng)下與面向未來，居安思危與未雨綢繆的一次變革。

　　內(nèi)外因素交織下的必然選擇

　　一汽-大眾大眾品牌此次組織架構(gòu)變革，既有內(nèi)因也有外因。從外部來看，當(dāng)下，汽車市場的客戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化，95后、00后逐漸嶄露頭角，成為汽車消費的核心力量。他們生長于互聯(lián)網(wǎng)時代，消費習(xí)慣深受數(shù)字化浪潮的影響，觸媒方式更加多元且依賴線上平臺，對產(chǎn)品的認(rèn)知不再局限于傳統(tǒng)的性能層面，而是更注重個性化、智能化與科技感的融合。在銷售體驗上，他們渴望更便捷、高效且個性化的服務(wù)，從線上了解產(chǎn)品信息，到線下試駕體驗，再到最終購車，整個過程都期望得到與自身需求高度契合的服務(wù)。為此，一汽-大眾大眾品牌需快速改變傳統(tǒng)模式，以新的方式來溝通和觸達(dá)新的客戶群。

　　與此同時，新勢力和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的強勢入局，給傳統(tǒng)汽車行業(yè)帶來了前所未有的沖擊，在一定程度上顛覆了汽車行業(yè)原有的營銷打法、內(nèi)容傳播、客戶溝通和客戶體驗方式。一汽-大眾大眾品牌深刻認(rèn)識到，為了更好地“以客戶為中心”，滿足新興客戶的需求，必須對標(biāo)行業(yè)，加速自身的迭代與革新。

　　從內(nèi)部來看，組織流程變革首先是為了支撐未來商品成功。從 2026 年起，一汽-大眾大眾品牌將迎來產(chǎn)品爆發(fā)期，計劃新增 10 款專為中國市場量身打造的全新車型。這些車型的成敗，在很大程度上關(guān)系到一汽-大眾在未來市場中的地位。要確保這些商品的成功，就必須打破現(xiàn)有的體制、機制束縛。因此，一汽-大眾迫切需要優(yōu)化營銷流程，提升效率，為未來商品的成功奠定堅實基礎(chǔ)。

　　更何況，快速變化的市場環(huán)境也對一汽-大眾原有的營銷體系提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，需要打破過去市場、銷售、渠道、售后等部門在KPI維度的壁壘，通過組織架構(gòu)和流程的調(diào)整優(yōu)化，讓所有部門形成合力，提升整體運營效率，挖掘更多的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　正是以上內(nèi)外部因素，加速驅(qū)動了一汽-大眾大眾品牌創(chuàng)新突破、擺脫慣性思維，推動組織架構(gòu)和流程變革，實現(xiàn)從銷售管理到“以客戶為中心”的營銷模式轉(zhuǎn)型。

　　構(gòu)建以客戶為中心的全新體系

　　一汽-大眾大眾品牌此次組織架構(gòu)調(diào)整，打破了傳統(tǒng)的“前臺-后臺”業(yè)務(wù)模式，構(gòu)建了協(xié)同效率更高的“前臺-中臺-后臺”三段式架構(gòu)。在這個新架構(gòu)中，后臺能力中心涵蓋市場、銷售、渠道、客戶運營、售后服務(wù)及商品經(jīng)營六大職能部門，猶如企業(yè)的“大腦”。中臺策略與資源整合中心以商品經(jīng)營部、銷售策略部與整合營銷部為核心，扮演著“中樞神經(jīng)”的角色。前臺作戰(zhàn)中心則以區(qū)域一線為主，作為“先鋒部隊”，迅速響應(yīng)市場變化及客戶需求。

　　具體來看，本次變革主要聚焦在市場、客戶、商品、區(qū)域四個方面。其中，市場部當(dāng)屬此次變革中變化最大的部門。變革后，大眾品牌市場部共有7個二級部門，包括商品傳播部、公關(guān)部、新媒體營銷部、線索運營部、終端營銷部，以及整合營銷部和營銷技術(shù)部。前5個部門分工協(xié)作，通過四層客戶池的流轉(zhuǎn)，從種草端到獲客端再到成交端，實現(xiàn)了全鏈路的聲量提振、線索挖潛及獲客提效。后兩個部門則是平臺職能部門。其中，整合營銷部將站在大眾品牌的整體高度制定統(tǒng)一策略，橫向拉通所有部門，縱向穿透區(qū)域和經(jīng)銷商，形成強大的品牌合力。營銷技術(shù)部作為底層支撐，為所有部門提供數(shù)據(jù)賦能和數(shù)字化工具支撐。

　　總的來說，市場部的變革就是實現(xiàn)拉通、提效和挖潛。調(diào)整后大眾品牌的市場營銷領(lǐng)域職能顯著強化，職責(zé)劃分亦更清晰，并以“AI數(shù)字化+全員營銷”為抓手，構(gòu)建了一套以品牌提振及客流增長為核心的敏捷高效的市場傳播與客流運營體系。

　　客戶運營變革也是大眾品牌此次組織變革的重中之重。變革后的客戶運營部整合了原本分散在各個部門的客戶體驗職能，涵蓋了所有 C 端客戶觸點管理，包括?？?、潛客管理、成交促進(jìn)，以及 APP 運營、400 客戶服務(wù)熱線、線下展廳體驗等。通過這一整合，一汽-大眾能夠更清晰地了解客戶的訴求，為客戶提供更精準(zhǔn)連貫的服務(wù)。

　　在商品業(yè)務(wù)維度，一汽-大眾大眾品牌對商品體系進(jìn)行了全面強化。首先，實現(xiàn)了商品體系的提級管理，從原銷售部下屬的二級部門獨立出來，成立直屬 EVP 管理的核心部門，負(fù)責(zé)商品的全生命周期管理工作，拉通銷售、市場、客戶運營、渠道、售后服務(wù)等。其次，為保障商品成功，一汽-大眾還建立了相應(yīng)的運營保障機制，提級建設(shè)商品營銷經(jīng)營委員會，統(tǒng)籌品牌資源，優(yōu)化決策機制。

　　區(qū)域一線作為最先接觸市場和客戶的部門，其變革對于提升企業(yè)整體競爭力至關(guān)重要。大眾品牌大力強化了小區(qū)的職能，其核心原則是服務(wù)終端，貼近一線解決問題。作為直接對接經(jīng)銷商的一線單元，小區(qū)的職能和人員配置從過去的 “1+2” 升級到了 “1+4”， 新增了負(fù)責(zé)非銷售業(yè)務(wù)的運營經(jīng)理，以及從大區(qū)下沉下來、背負(fù)客流指標(biāo)的市場經(jīng)理，把資源真正傾斜到市場一線和客戶需求上。

　　另外，值得一提的是，此次流程變革上，一汽-大眾構(gòu)建了“雙鏈路”客戶運營機制，在傳統(tǒng)的“電話鏈路”基礎(chǔ)上，新增“企業(yè)微信鏈路”，可以更好地進(jìn)行“種草”和客戶的精細(xì)化運營。雙鏈路運營從根本上建立了一套與客戶溝通更高效的服務(wù)和觸達(dá)方式，是營銷體系以客戶為中心的系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性變革，對于一汽-大眾大眾品牌未來發(fā)展至關(guān)重要。

　　整體來看，一汽-大眾大眾品牌此次變革絕非傳統(tǒng)意義的組織架構(gòu)調(diào)整，而是以雙鏈路運營為載體，以客戶為中心，推動營銷體系從過去穩(wěn)定但流程固化的“穩(wěn)態(tài)”，向靈活、高效的“敏態(tài)”轉(zhuǎn)變。

　　當(dāng)行業(yè)進(jìn)入存量博弈階段，這場變革的深層意義在于，它不僅是應(yīng)對當(dāng)下競爭的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，更是為企業(yè)注入“以變應(yīng)變”的組織基因，通過敏捷響應(yīng)機制、資源協(xié)同機制、數(shù)字化手段等，讓一汽-大眾大眾品牌在不確定的市場環(huán)境中，構(gòu)建起穿越周期的底層韌性。（張冬梅）

| 編輯：單茹嬌
| 初審：單茹嬌
| 復(fù)審：劉淑梅
| 終審：李   想